2020年7月，南京正值炎热，彼时正在事业上升期的林强做了一个决定：到深圳去，到深圳数研院去。相比南京，深圳的夏天多了一缕沿海的清爽。尽管对项目研发和产业能力都信心十足，但真正落地那一刻，林强心中还是不免有了压力。
没想到的是，深圳数研院摒弃了传统的用人方式，不仅采用薪酬+激励的体系“留人”，还在原有人才培育体系基础上，为林强团队搭建了“育人”的快车道。“确实没想到公司会拿出这么大的诚意给我们团队。”林强说。
2022年，国企改革三年行动进入冲刺阶段，改革中许多企业不约而同牵住了人才这个“牛鼻子”，而创新“选用育留退”的人才机制，则是南方电网深圳数字电网研究院有限公司(以下简称深圳数研院)亮出的“改革新招”，市场化改革进一步取得实质突破。
薪酬资源精准配置到价值创造的岗位和人员
2020年7月，作为支撑南方电网数字化转型和数字南网建设的重要基础平台，“南网云项目”进入到建设关键期，但云计算全栈技术人才却面临“储备不足”的窘境，引人聚才成为迫切需求。
“要就在全国范围内选，选出最好的”，打破以往“雷声大雨点小”的招聘规格，深圳数研院整合全国行业资源，通过大量梳理和遴选，林强团队进入了视线，并成为深圳数研院首个引入的“人才团队”。
入职后，团队展示出了强劲的优势：快速编写运维分析工具，减少运维故障发生率，提升南网云整体运维效率，补齐了企业云计算全栈技术能力。彼时，作为“南网云项目”建设和运维的践行者，深圳数研院高效完成了南网云1352个主节点，1039个分节点，公有云110个节点的建设和运营，完成200余次生产环境增量发布及200余条系统SQL的优化与跟踪，打造出南网云平台全领域服务体系，保障南网云平台的核心技术可控。
尝到首个人才“全团队引入”的“甜头”后，深圳数研院在人才方面推出了更为灵活的市场化机制，梳理深化了“选用育留退”的含义，激发企业内部活力。
对比全国遴才，深圳数研院采用“浮动薪资”留住人才的做法更显魄力：“同一岗位薪酬可上下浮动50%，同一员工月薪可上下浮动30%”。
但，浮动薪酬的改革真的有可能吗?
2021年4月入职的段小松深有体会，“入职时了解过‘薪酬+激励’体系，但没想到效果会这么好。”段小松介绍，“薪酬足具竞争力，就算是同一批次进来的人，差距也能一下拉开。”段小松也在这种模式下快速成长，被评为当年的“新人之星”。
薪酬资源精准配置到价值创造的岗位和人员，在留人的同时，起到了激励的“杠杆作用”，让得到激励的人有动力，得不到激励的人有压力，实现“干多干少不一样，干好干坏不一样”。
不“去存量、增质量”就很难推动真正的改革
“人越多，存量也越大，但数字化人才增量却不明显，怎么办?”深圳数研院人力资源部主任王欣问出了最关键的问题。
经过探索，深圳数研院在结合“育”与“退”的基础上，推出了“三能”长效机制(干部“能上能下”、收入“能增能减”、人员“能进能出”)。“让留下的人才流动起来，不符合发展的人员退下去，不去存量、增质量就很难推动真正的改革。”王欣说。
“上、增、进”的人高兴，“下、减、出”的人呢?如此改革真的能顺利推进吗?
改革之初，抱着这种想法的人不在少数，但随着改革持续深入，越来越多的员工认识且受到了改革的利好。2021年深圳数研院新聘任中层干部24人，其中通过竞争性选拔方式聘任上岗的干部21人，选拔率达88%;退出2人，降级3人。共开展基层管理岗选聘164余人次，晋升83人，免职降岗6人，员工退出231人，退出率17.73%……在长期应对激烈的市场竞争中市场化改革已成为共识。
而在这种共识下，与之相匹配的各种育人通道和技能比武层出不穷，代码走查、编程大赛、技术专家大讲堂、外出交流、培训引进……科技型企业展现出了浓厚的学术氛围，深圳数研院角色正由系统实现者逐渐转变为技术服务提供者。
如今，深圳数研院研发及技术支持人员占员工总数的89%，高端人才和知识型员工成为企业价值创造的中流砥柱，一批“符合企业数字化建设”的人才初具规模。通过产业和人才的“磁吸效应”深圳数研院促进了“产、企、人”发展的良性循环，2021年全年实现营业收入超8亿元，再次交出了“高分答卷”。 (曾德顺)
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