国家电投：以市场化改革赋能科技创新 推动核电产业迈入高水平自主可控新阶段

　　国家电力投资集团公司所属上海核工程研究设计院股份有限公司(以下简称上海核工院)全面落实国有企业改革深化提升行动部署要求，发挥龙头企业作用，大力破除创新体制机制壁垒，强化引领性科技攻关。上海核工院自主研发的“国和一号”先进核电型号实现整机100%国产化，标志着我国非能动核电产业迈入高水平自主可控新阶段。2024年1-5月，上海核工院营业收入同比增长100%，净利润增长157%，改革红利充分释放。

　　开创“产业协同、高效创新”新局，当好产业发展“领头羊”

　　一是构建契约化产业链合作组织。以开放共享、强化产业链协同为目标，组建“国和一号”产业链联盟，已吸纳102家单位加入。联盟以任务为导向，采用契约化、扁平化管理，采用“战略合作协议+任务合同”一加一签约方式，签署112项联合攻关协议。其中，与重庆川仪联合研制的1E级压力和差压变送器，解决了国外供应商价格高、供货周期长、现场响应慢等困境，助力实现核电仪表自主可控目标。二是加强国产化物项攻关。从整机到零部件、原材料等层层梳理进口条目，以科技研发、补充鉴定、设计替代等策略，协同联盟成员对517项“卡脖子”物项实施国产化攻关。2023年已累计完成14项整机、336项零部件级物项攻关，实现了整机级100%国产化能力的重大里程碑，在整机层面消除了断链断供风险。三是加强联合技术创新。发挥双碳目标下我国核电超大市场规模优势，引导产业链企业共投共研共用，协同鞍钢集团共同筹集研发资金，首创了具有更高强度、更优韧性、180mm超厚反应堆安全壳用钢AG728产品研制和产业化运作;引导上海电气凯士比、浙江伦特攻克湿绕组主泵、核测设备等“卡脖子”痛点，带动科技型企业从“要研发资金”向“要攻关难题”转变。

　　打破“机制不活、流程不畅”僵局，打造创新机制“活水池”

　　一是“揭榜制、赛马制”，让人才靠真本事胜出。强化内部竞争机制，深化“揭榜挂帅”“赛马”常态化管理模式，重点推进跨部门组建联合团队揭榜攻关，针对供热堆、热管微堆等型号关键技术攻关发榜10项，突破海阳一期主泵变频器故障难题，成功实施“四用一备”改造工程，切实提升主泵供电可靠性与机组运行经济性。将更多基础研究类课题纳入科研经费“包干制”试点工作范围，赋予项目负责人在技术路线选择、经费使用、团队组建、考核分配等方面的决策权，深度激发科技创新的强劲动力。二是“宽立项、严评估”，鼓励科研人员大胆探索。建立全链条科研课题价值评价体系，实行“宽立项”制度，型号开发类课题立项流程由11项精简为6项，自主创新类课题精简到5项，切实为一线科研人员减负;实行“严评估”管理，开展线上专家组过程评估咨询，根据评估情况合理配置资源，并纳入科研信誉档案。三是“精细化、专业化”，打通成果转化关键堵点。建立市场导向的专利筛选机制，分级分类形成高价值、可运营、可处置专利“三张清单”，基于《专利开放许可使用费估算指引(试行)》，建立技术许可交易定价模型，提升成果转化合规性。针对电子束辐照废水处理技术等技术开展科研人员职务科技成果赋权改革。2023年，上海核工院发明专利申请量同比增长44%，PCT专利授权5项，发明专利授权量达69件。建设全国首个核电知识产权运营中心，与13家单位签署知识产权运营合作协议，集中许可专利达110余件。

　　应对“竞争加剧、效益提升”变局，树立选人用人“风向标”

　　一是树立“有为才有位”的鲜明用人导向。健全优秀年轻干部库与常态化培养选拔机制，两年来，开展3轮次公开竞聘，竞争上岗比例从17%提升至65%。全面推行中层管理人员任期制和契约化管理，充分激发管理人员干事创业的激情和担当作为的斗志。对不在状态的管理人员坚决予以调整，退出比例从2021年的4.2%提升至2023年的8.8%。二是薪酬改革形成引才聚才“磁场效应”。推进“以奋斗者为本”的薪酬激励体系改革，薪酬分配向技术创新奋斗者和一线关键岗位倾斜，2023年，同岗位员工工资平均倍差达1.9倍，创新活力全面释放。针对创新突破和经营提升实施精准激励，发放总经理特别奖、揭榜挂帅、1+M+X专项奖励等公司级奖励5500余万。对8名紧缺型高端人才协定“一人一策”协议制薪酬，充分激励关键核心技术骨干人才，加速高质量科技成果产出。三是打破科技人员晋升“天花板”。完善基于领域/学科/专业体系的“宝塔型”专家体系，畅通科技人才成长通道，突破职级发展限制，科技人才岗级收入可达到同级行政岗位同等水平。在员工晋升积分体系中设立技术许可、技术转让和作价投资相关加分，凸显成果转化导向。立足高端人才自主培养，协同科创平台建设，加快战略人才力量培育。2023年破格任用和提拔科技人才6人，8名科技人才职级待遇高于高级管理人员，新增国家级、省级高层次人才11人。